Construye una empresa que escale sin ti: 5 ideas de Daniel Marcos

Conferencia para AEM Austin · martes 20 de octubre · First United Bank, Bee Cave

Daniel Marcos abrió con una prueba que nadie en la sala quería reprobar:

Si tu empresa depende de ti para todo, eres un autoempleado. A lo mejor muy bien pagado, […] pero eres un autoempleado.

Esa fue la pregunta de fondo de toda la noche: ¿tienes una empresa, o tienes un trabajo que además es tuyo?

Daniel lo ha vivido de los dos lados. Fue pionero de fintech en México y Latinoamérica, y era director general de la empresa cuando la compró Santander. Después, ya en Texas, levantó un negocio de hipotecas para la comunidad hispana y en 2007 perdió todo su capital. De ahí salió con una pregunta que lleva casi veinte años contestando: «¿Qué hice bien en la primera y qué hice mal en la segunda?»

Su respuesta cabe en una línea. El director general tiene dos trabajos: tomar mejores decisiones (la estrategia) y armar la estructura para que esas decisiones se ejecuten con disciplina. Todo lo demás de la conferencia fue cómo se hace eso.

Y él predica con el ejemplo: «Yo soy director general de mi empresa realmente como 40 días al año.»

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1. Si no está escrita, tu equipo no la conoce

Daniel contó la historia de Juan, un director general que se queja de que su equipo «no está en la misma página». Cuando le piden ver esa página, no existe. Nunca escribió su estrategia.

Por eso su primer paso con cualquier empresa es sentarse a escribir: «…te sientas a escribir qué quieres. Primero en vida personal y luego en el negocio.» Y escribirlo tan claro que cualquiera lo entienda.

El ejemplo fue Southwest. ¿Su estrategia? «Llantas arriba.» Todos en la aerolínea saben qué hacer para que los aviones pasen más tiempo en el aire. Dos palabras, y nadie tiene que preguntar qué sigue.

¿Por qué importa tanto? Microsoft cambió de director general y siguió vendiendo los mismos productos. La diferencia la hizo una sola persona. Su conclusión: «…si tú eres mejor director o directora general, tu empresa puede ser 10, 20 veces […] así de importantes son tus decisiones.»

2. El drama no se elimina: se reduce

«No puedes eliminar el drama, lo puedes reducir.»

Todos conocemos ese día. Llegas a la oficina con un plan, hay un cliente enojado, renuncia alguien, y a las siete de la noche vas de regreso a tu casa sin saber en qué se te fue el día. Eso, para Daniel, es drama: todo lo que no estaba en tu plan.

Las causas son siempre las mismas: falta de claridad, decisiones lentas, prioridades que cambian y falta de sistemas. Y los sistemas no son burocracia. Sirven para que lo importante salga bien siempre, sin que tengas que reinventarlo cada vez.

3. Sabe qué tipo de emprendedor eres y en qué etapa estás

Daniel describió tres tipos de emprendedor: el escalador de montaña, que busca el reto y tolera el riesgo; el peleador de libertad, que quiere un negocio estable y un flujo seguro; y el artesano, que vive su producto como un arte. Saber cuál eres explica por qué decides como decides. Los dueños más desesperados que ha visto, contó, son los que tienen una empresa que no corresponde a su tipo: se sienten en una cárcel.

Luego vinieron las cinco etapas de una empresa, cada una con su tarea: validar el modelo de negocio, construir un sistema de ventas predecible, profesionalizar la operación con gerentes, escalar y, al final, poner a alguien más al frente. Entre la segunda y la tercera está la primera gran decisión: escalar o quedarte en una empresa de estilo de vida. Daniel fue directo con la sala:

Levanten la mano los peleadores de libertad. Tienen prohibido pasar [a etapa 3]. […] Van a odiar su vida.

La etapa 3, dijo, es la más difícil: la adolescencia de la empresa. Por eso conviene decidir antes de entrar, no a medio camino.

4. Crecer no es lo mismo que escalar

«Para escalar, necesito que mis ventas crezcan más rápido que mis gastos.» Si las dos crecen 20 %, estás creciendo, pero no estás escalando.

El momento correcto llega cuando ya tienes tres cosas: un producto que el mercado quiere, ventas predecibles y un equipo con sistemas y procesos. Y ahí aparece la segunda gran decisión: cuándo y cómo salir, ya sea vender o heredar. Daniel lo dijo así: «Una empresa de etapa 4 vale más que tu jubilación.»

Su consejo para quien piense vender: «Por favor, por favor, por favor, si alguna van a vender, […] dedíquenle tres años en prepararse correctamente para venderla.»

5. Primero el chasis, después el motor

Cuando hablamos de escalar, casi todos pensamos en ventas y marca. Daniel piensa en estructura, y usó la metáfora más visual de la noche: alguien compra un motor de Ferrari espectacular y lo quiere montar en un chasis de bocho. «…¿le vas a meter motor de Ferrari al bocho? […] se va a romper.»

Si la estructura es buena, aguanta el motor que le pongas. Si es mala, ningún motor te salva.

Las 4 decisiones

Esa estructura se resume en cuatro decisiones. Si las tomas bien, decía Daniel, lo demás casi se resuelve solo. Cada una deja un síntoma que puedes medir:

• Personas. Se nota en tu libertad: ¿te puedes ir una semana de vacaciones sin vivir pegado a WhatsApp? La herramienta es un organigrama por funciones, cada una con su indicador. Su advertencia: «Tu organigrama está hecho a la gente que tienes, no a la gente que necesitas.»
• Estrategia. Se nota en el crecimiento de tus ingresos y en que el cliente te busque a ti. «Si tu estrategia es buena, tus clientes demandan tus productos.» La herramienta es un plan estratégico de una página.
• Ejecución. Se nota en tu margen y en tus horas. Pide tres disciplinas: de tres a cinco prioridades con responsable y criterio de éxito, métricas para saber cómo vas y un ritmo de juntas. En su empresa, la junta diaria dura 15 minutos, empieza a las 8:07 (hora de la Ciudad de México) y es con cámaras prendidas.
• Efectivo. «El efectivo no es una enfermedad, es un síntoma.» Si cada mes sube, la empresa está sana; si baja, algo de lo anterior está fallando. Ojo con tu ciclo de conversión de efectivo, el tiempo entre que pones un dólar y ese dólar regresa. El ejemplo fue HP contra Dell: HP financia meses de fabricación y distribución antes de cobrar; Dell cobraba antes de armar la computadora. «…tienes que tener un ciclo de conversión de efectivo más rápido y con menos dinero que tu competencia.»

La pregunta con la que Daniel cerró esta parte es la que vale llevarse a la oficina: si hoy solo pudieras arreglar una de las cuatro, ¿cuál es tu cuello de botella?

Así se vivió

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Lo que nos llevamos

Escalar sin ti no significa desaparecer. Significa que tu empresa ya no necesite que estés en todo.

Si quieres empezar esta semana, no hace falta más que una hoja: escribe qué quieres, primero en tu vida y luego en tu negocio, y pregúntale a tu equipo cuál es la estrategia. Si las respuestas no coinciden, ya sabes por dónde empezar.

Para esa hoja te sirven las herramientas de Scaling Up en español y el diagnóstico de la conferencia. Son de descarga libre:

Gracias a Daniel por venir a platicar con nosotros como lo que es: alguien que lo ha vivido en carne propia, con aciertos y tropiezos. Y a First United Bank por recibirnos en Bee Cave.